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零售之“愛”——愛的表達
發布日期 2019-08-29 13:22:00     瀏覽量:719

問世間,愛為何物,直教你我投入。

2018年3月在上交所正式掛牌上市,愛嬰室頂著“母嬰零售第一股”的光環出現在大眾眼前。其實,愛嬰室是國內零售行業的一員老兵,1997年從目錄銷售開始,2005年第一家直營店開在上海南橋,2007年起全面徹底轉為開實體門店。歷經實體零售的一切細節和磨礪,成為一家立足華東,以線下零售為主的區域性母嬰品牌。截止2019年6月底,已有251家直營店遍布以上海、浙江、江蘇為主的12個省市。


弱水三千只取一瓢

在消費升級與國家二孩政策放開的大時代背景中,母嬰行業漸漸從傳統零售中分離出來,不斷自我成長與豐富,成為一種介于服務與零售之間的混合業態。從最初的紅孩子、麗嬰房,到孩子王、樂友、愛嬰室、麗家寶貝等,線上線下風起云涌。


2014年起,當同期社會消費品零售總額增速僅為11%左右時,中國母嬰用品市場就以超過16%的增速進入飛躍發展期,預計到2020年整體市場規模超過3萬億。線上交易規模占比越來越大。但線下銷售仍將占整體的三分之二。


面對誘人的萬億級市場,哪怕在上市后,愛嬰室掌門人施瓊也表示,短期內我們還是會專注華東地區,因為這里富庶,是我們最熟悉的區域,我們在這里有著成熟高效的供應鏈。同時,他也告誡自己,在對外擴張時,切記不要太貪心,不要急功近利。


上市后,愛嬰室立即做了一件重要的事:選定騰訊+海鼎為合作伙伴,著手進行全面數字化改造升級,從三個方向走進戰略的縱深:保持每年15-25%的新開店;走向供應鏈上游,做差異化外部品牌和自有品牌;增加教育和服務等項目,構造母嬰生態圈。


整個信息化升級過程,始終貫穿著施總堅信的一條——“針對性”就是效率。歷時大半年,經過6大業務組140多個流程,系統于2019年7月1日正式上線。滿滿的故事可圈可點,本文僅管中窺豹其中的4個業務截面。

No.1

新服務與心服務

你可以在線上理發嗎,你可以在線上喝一杯熱咖啡嗎,你可以在線上給客服看你家二寶的照片并聊天嗎?標準化商品一定不是實體店PK電商的主戰場。


“體驗式消費”正在成為母嬰零售的主流。愛嬰室將增值服務作為門店服務的重點,在大型門店中設置增值服務項目,如嬰兒撫觸、游泳、室內游樂等。運營則更關心,哪些增值服務項目受歡迎,什么樣的商圈配置怎樣的增值項目更合適……海鼎從“細化”和“連接”兩個角度,進行針對性提升:

1、對增值服務進行細化分類

在原來分為游樂和撫觸兩大類基礎上,通過系統的分類體系將兩大類向下進行繼續延伸和細分,比如,“撫觸”可以繼續分為“100元8次”的和“20元1次”的不同細類,為日后運營分析奠定基礎。

2、細化增值服務套餐

對于套餐的購買及使用,實現既可多次項目充值與消費,也可無需充值一次性直接消費;同時,系統增加了增值服務套餐效期、退貨沖賬權限等的設置。

3、個性化配置

不同商圈門店配置不同的增值服務項目,系統通過組織隔離和設置生效門店來實現。

4、連接

會員除了購物之外的每一次增值服務消費也都記錄在案,方便今后完整刻畫客戶畫像。


增值服務區——游樂

增值服務區——游泳


來自員工的一則故事

徐匯百聯店有位顧客是退休教師,孫子是牛奶蛋白過敏寶寶。這名顧客并不明確自己應該購買什么類型產品,店員小莉用自身專業知識熱心地為阿姨推薦合適的產品,同時又詳細給阿姨講解了氨基酸、全水解、半水解和普通配方奶粉,包括所有品牌的產地、配方、沖調方法,平時的注意事項與區別等。在小莉的專業引導和熱心講解,顧客最終選定了這款產品,并堅持購買。此后,阿姨就經常來買寶寶要用的各種東西,很接納小莉的講解和推薦,至今寶寶已經1歲了。小莉還將公司的會員中心/APP里的功能一一介紹給阿姨,讓她平時可以吸收到更多的知識,保持15天回訪一次。現在這個阿姨是該店的鐵桿粉絲。


所謂增值服務,增加內容項是增值,做細做深原有服務算不算增值呢?我認為,這兩方面綜合起來,才構成了門店給消費者提供的最需要的“體驗”,讓這里成為媽媽們、寶貝們休閑娛樂的不二之選。

No.2

一頭一尾做好自有品牌  

向上游走掌控商品源頭的主動權,是所有實體零售的追求。2019年愛嬰室制定了“針對性”戰略方針,在品類經營整理升級中重點發展“自有品牌”。先從大品牌集中度不高的棉紡、玩具做起,再擴展到洗護液、車床等品類上。2018財報顯示,OEM產品銷量占商品銷售的8.4%,同比增長24%,增幅較大且毛利高。


經營自有品牌有許多難點,海鼎從兩個控制點著手:采購計劃這個頭和結算這個尾:

1、采購計劃強控制

之前,采購計劃的計劃量、定貨量和回貨量等通過EXCEL表格操作,現在全部進入系統進行管理,海鼎還將采購計劃與定單、入庫單進行強關聯,實時動態記錄,做到每一筆采購計劃的計劃量、在單量、在途量等各種狀態清晰可見。而且,采購計劃還可以直接轉成貿易協議,節省系統操作步驟。

2、結算流程精設置

OEM供應商最普遍的結算模式是:預付m%+到貨后付款n%+剩余尾款。當同一供應商有多筆采購計劃同時在運行,往往會造成某一筆尾款難以分拆對應到每筆采購計劃上,時間越長越亂。結算準確率低、效率低,不僅嚴重困擾業務人員和財務人員,還影響供應商的認知與合作。

海鼎系統圍繞“供應商+采購計劃單”,兵分兩路,一路是業務流,跟進采購計劃的過程跟進描述各狀態下的數量,另一路是結算流,跟進描述結算流程中各狀態的金額。于是,全部環節和狀態下的數量和金額清清楚楚。


供應商+采購計劃單


No.3

供應商結算,精細中顯誠意

母嬰類消費的特點是認品牌,信熟人推薦。因此,零售商更期望與好的品牌供應商合作。如何讓供應商結算更便捷,是愛嬰室的“針對性”提升要求。雙方人員共同討論梳理,從以下三個關鍵方面進行優化:

1、梳理結算的源頭“預付”

系統將預付場景,從是否OEM分為采購計劃預付和采購定單預付兩種,從比例分為全額預付和比例預付兩種。系統進行單據與預付款強關聯,清晰展示各類預付場景下預付款與定單、入庫單、發票的對應關系,財務和業務人員一看即清,得以與供應商溝通高效。

2、精細刻畫“費用”

費用是本土零售的中國特色之一,對費用的處理也構成了海鼎ERP的一大獨特點。系統對“立即交款類費用” 、“賬扣類費用” 、“票扣類費用” 、“貨補類費用”等進行分別刻畫,還支持費用類型及費用金額的變更。而且,系統的日志記錄會記錄詳細的每次變更,財務憑證也能做到準確和同步更新。供應商對自己在愛嬰室的費用臺帳清清楚楚。

3、發票+付款環節

發票環節,當預付款超出“貨款-費用”時,超出的金額進入該供應商預付款資金池,可用于抵扣該供應商的其他預付款,且發票登記支持票扣費用的多次抵扣。在付款環節,預先設定固定付款周期,系統會自動帶出應付款單據,提醒采購發起付款申請,及時付款,做到按真實發票金額進行結算。


從而,實現了與供應商:實時對賬+到賬期快速付款+減少延期付款。這些優化實實在在提升了與供應商的合作關系。


No.4

堅持直營,以自己的方式擁抱互聯網

在門店經營模式上,愛嬰室的“針對性”體現在只做直營門店,不做加盟。


施瓊董事長在一次采訪中坦言:“直營店的好處之一就是高效,對總部決策的執行更到位,而加盟店永遠不能很好地平衡與總部之間的關系。我們如今售賣的都是別人的品牌,服務跟理念才是我們的核心競爭力。是否每一個加盟伙伴都愿意為了服務而舍棄某些盈利點?在我看來,目前國內母嬰行業的加盟應該是比較短期的行為。”因此,愛嬰室只做直營門店,塑造自身品牌,靠品牌效應和口碑來吸引消費和維持客戶忠誠度。


與許多同行相比,愛嬰室在線上的“缺失”一直飽受詬病,而施董卻堅定地認為,互聯網和電商是兩碼事,我們用自己的方式擁抱互聯網。


2007年,我們用目錄方式告訴消費者來我們的線下店,結果連續三天都是排隊的,這不就是O2O么!今天,我們用APP來做服務和溝通,設定一些特殊的消費場景,把線下的客戶往APP上面趕,如今APP上90%的流量來自門店導流,2018年雙十一線上銷量是2017年的7倍……我們使用了很多互聯網工具,去找新用戶,來提高用戶粘性,最終體現到門店業績上。所以,不能單純說線上賣了多少,線下賣了多少。是你中有我,我中有你。


針對性就效率——我只做我的“針對性”,我要的是我心目中的“效率”。


愛是克制

上海人施瓊,有著顯著的海派風格:精細、務實、冷靜。


他把幾番折騰而得的上市,歸結為:業績+合規性+運氣,并說,運氣真的很重要。


他認為,實體零售的整合一定會到來。線下與線上不同,線上可能最后形成幾個壟斷,線下哪怕90%整合了,也還有10%,10%也是很多的。隨著時間推移、浪費者分化,總有消費者會為特別的東西或服務支付溢價,總有不同的企業去滿足不同客戶群。那些能活下來的,就是有自己特色的。


市場好與不好,始終一切圍繞消費者。施瓊認為,經營者應該考慮賣哪些好的產品給消費者,售賣過程中有沒有給到顧客更好的體驗,同時要對規律有敬畏之心,耐心經營好自己的企業,畢竟“每一個企業家其實都想成就偉大的企業”。


對于“偉大”,施瓊有他的兩階段論,首先企業要能永續經營、占據前沿位置、引領發展,對行業有特別的影響力;當有一定成就后,再思考為社會做什么。關鍵是心中永遠有夢想。這恰恰支撐了在歷次創業受挫,當生活有足夠退路的時候,他每次都執意選擇最難走的那條路。


如果說愛有百種,表達愛的方式可能會有千種。理性、務實同樣能成就母嬰這份愛的偉大事業。


無論如何,我們會更努力。孩子,愿這盛世,如你所愿!


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