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順勢而為的“野心” ——專訪廣西美加美劉功鋒
發布日期 2019-11-21 20:19:00     瀏覽量:148

革命戰爭時期,廣西人李宗仁、白崇禧組成的桂系軍閥,驍勇擅戰,令老蔣都頭疼不已。發生在廣西北部著名的湘江戰役,是長征途中中央紅軍突圍以來最壯烈、最關鍵的一仗,粉碎了蔣介石圍殲紅軍于湘江以東的企圖,成為中央紅軍生死存亡的背水一戰。

廣西歷史人文中的艱苦卓絕和擅戰基因,遺傳到今天的地區零售賽場中。先有2008年第一家Today便利店在南寧開出,艱難幾年后轉至武漢華中戰場,今有錢大媽、蘇寧小店、百果園、美宜佳、永輝、盒馬,偏居一隅的廣西也逃不開硝煙彌漫。

踱在南寧街頭,走進一家美加美生活店,一進門好像是水果店,再往里面走成了便利店,再往后面走變成了菜店,儼然一個百果園+美宜佳+錢大媽的復合體。就是這樣一個130平的店,曾做到18.6萬日銷額,另一家190平的店做出31萬日銷額。

這個品牌的創始人叫劉功鋒。

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美加美門店場景

 

一、做用戶喜歡的社區店

典型的南方人,身形不魁梧,黝黑偏瘦,炯炯有神的眼底透著一種安之若素。

劉功鋒說:我們定位就做社區店,圍繞著居家過日子的一日三餐和日常消費。我們曾以為,人們的消費沒有達到可以分層,其實錯了。有錢人很難花得出錢買到他想要的產品和服務,因為產品受制于供給側不足,服務受制于環境中的互相不信任。

舒服的產品和服務——

如何找到他想要的產品?讓這個產品恰如其分。同時,提供讓他舒服的服務。服務過度讓人恐懼,服務不好會罵人。這個舒服是人與人之間慢慢磨合出來的。

在這個邏輯下,正好碰上生鮮,是我在那個時候正好能做的,且做起來讓浪費者舒服的一個商品的需求。比如,榴蓮,如今做到了南寧人買榴蓮只到美加美;以預付卡形式賣的土雞土鴨,很受歡迎卻貨源不足,因為生產效率低掙不到錢,愿意飼養的人少;泰國茉莉香米非常正宗地道,原產地6.5進來,加1元運費和通常利潤,賣9.8元,而京東天貓5元左右,看上去名字一樣,貨肯定不一樣,于是一棍子打死……

為了提高家禽類的新鮮,我引入了鮮度工程。通常的鏈路是家禽從昨天下午下單宰殺到今天下午送到,鮮度會降7-8成。你們做前置倉,我就做前置工廠,一個工廠倆夫婦幫我宰殺雞和水產,送到附近20個店,承擔了工廠+配送的雙重職能,可以做到下單殺個雞,1小時收到,鮮度極大提高。所以,我們的預付卡家禽類很受歡迎。

在這種思維和想法下,就這樣朝著這個方向去找,一個一個地去嘗試。不是說用戶想要我就去做,要看企業不同階段、不同的資金實力,能夠干什么,能夠引入什么。生鮮是其中一個我有能力去做的。找10個產品最多成功1-2個,也交了不少學費。

一家店在你這里了,圍繞孩子老人延伸出來家庭生活類項目,比如家政、旅游等。泰國游這個產品2998元,可以得到10%的傭金,通過我們門店和社群去推,幾個群湊在一起很容易坐滿一架飛機。這些服務帶來的利潤支持了店面。未來三年,我們期望服務類收入占到30%甚至更高。

舒服的供應商關系——

我問,您既然伸到商品源頭了,可以往大里做?

劉功鋒不以為然:大家都這么想,里面有兩個條件:一是你實力有多大,能夠做到to F,二是用戶跟你的粘性有多強,你的品牌影響力有多大?否則很遙遠。我就這么點能量,做什么自有品牌,自不量力。我避免讓這個詞占我的腦子耗費太多精力。

我能做到的是與某個供應商長期合作和多捆綁。比如,一個水豆腐供應商,傳統工藝的一個小作坊,他們的豆腐確實好吃,有別于普通菜市和超市里的,真是家鄉的味道兒時的味道。我說,你生產的好,我愿意跟你合作、支持你。你打你的品牌老家味,我幫你把這個東西賣多,你來匹配我的銷量。我不反對他賣給別家,只要不賣給惡意競爭的對手,大家遵守市場行情就行,否則對三方都是傷害。而現狀是他的產量連我這里都跟不上。我一定不謀求去控制他。

類似還有臺灣紅薯葉,品質相當好,農家肥養出來的。一天2000斤,你就按我的需求來進行匹配,上下20%的浮動量。他集合了10對夫婦以家庭作坊式的合作形式來完成。我要求你的農家肥用料要超過60%,我給你的價格也比別人高相應的比例。你跟著我干,一年10來萬是可以保證的。

[生而不有,為而不恃,長而不宰,是謂玄德——老子說,生長萬物而不占有,撫育萬物而不自恃,長養萬物而不主宰,就叫玄德]

我們對每一個產品都愿意這么去找供應商,10個里有1-2個愿意跟你這么干,這樣一點點積累下來,漫長的過程磨合出真正的志同道合。生鮮的蔬菜中葉菜類10個單品,經過5-10年,一定都能積累出來,跟生產者達成足夠的默契。水果的走法也一樣,如今我們的水果跟百果園有得一比。

匹配的步調”——就是我企業發展多大規模,服務了多少客戶,能滿足多少需求,來反推上游的生產,上游的生產又反過來要求我企業有多少資金可以支持,支持到什么程度,來謀求雙方最大利益。當我們達到200家甚至2000家,這個匹配的數字就非常恐怖了。也還是不能叫自有品牌,至多叫共創品牌吧。

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劉總發言

二、做員工自己的社區店

如果你愛,就去做便利店,它是資本追逐的全新風口;如果你恨,就去做便利店,因為除了人所周知的低毛利,還有看不見的低收入。在南寧,80%的便利店從業者的平均工資不到3000元。劉功鋒樸素地希望,美加美員工收入能高于行業平均工資的2-3倍,兩手空空加入美加美的人,也能夠實現掙錢養家。

不需要掛在嘴邊的高尚,他開始了不斷的調整試錯,在利益、人性與制度之間來回拿捏。890家直營店陸續開始轉了,去年是員工不實際出錢的合伙分紅制,今年正在嘗試實際出錢的合伙分紅。比如一家門店投資60萬,總部投30%門店投70%。為了解決員工投資部分的30%首付,他用了兩年跟當地銀行談成了,以三年低利率最高貸款額度50萬元,來支持員工內部創業開店。

解決了錢的問題,能力怎么辦?他說,我把大部分精力放在了員工和團隊能力提升上,以前不懂沒關系,我帶給你豐富的產品,慢慢帶到你去懂,教你學會怎么管店,怎么當店長,怎么跟用戶互動。一切線上和團購活動都框在自己內部。當整個經營能力出來了,再把這個店分田到戶,你跟我共同出錢開店。

我一開始就避談加盟,對于我們這種生鮮為主的店,風險事情多,管理難度高。我一定要求強管控。我用了一個合伙來轉換這個加盟概念。70%股份給了你店長,店里的管理從產品到營銷到數據到會員,都是總部強管控,我們是合作。我也從不接受外面投資,因為門店掙的那一點點辛苦錢不能再作為投資回報分出去了,誰做誰投資誰收益,把投資回報鎖定給做的人。門店利潤越高分紅比例越高,若門店每月能有1萬利潤,店長收入6.5千,員工4千;如果達到2萬凈利潤,店長年均15萬收入。我有50個店長參與這個活動計劃,明年見分曉。

經歷過底層的劉功鋒心里清楚,中下層的未來出路是能有一家自己的店,員工達到當地中產收入,就可以在南寧過上好生活。

 

三、審時度勢,順勢而為

我現實地問:您花了很多力氣在打造團隊能力上,這是漫長而不快的,如何對抗互聯網巨頭的降維打擊、顛覆者的速度、和野蠻人的亂來……

他泰然地說,雖慢也只能這么干,規律就是這樣,能力只能是這么一點點建設出來的。在自身成長速度與外界破壞速度之間,我只關心自身成長速度,自己成長的很好別人就破壞不了,否則就一定是你自己沒成長好。生鮮區域化對任何一個大企業在當地短期都很難實現,盒馬、錢大媽來了,就向他們學習,不用擔心這些東西。不擔心不等于不學習,拿來主義。你越去考量別人如何來顛覆你,就越大腦內存不足,反而干不好自己的事。我們強調的是學習。最好的防守就是最好的進攻。

美加美是社區型,居家消費占7成,我們跟TODAY和美宜佳是友商,客群不同、錯位競爭。我們堅信,讓這些居家用戶省心、省時、省力、省錢,對你依賴至慢慢信任,你就會越來越好做。得益于海鼎的支持,讓我這不懂互聯網不懂線上的人,已經做了線上生意,從新疆棉被到五星級酒店毛巾三件套,我們門店從800個單品每年增加200個,給店面帶來了利潤。

關于未來擴張,劉總說,仍在南寧市內,暫時沒有走出去的想法。南寧1500戶的小區足夠能開到500個店,我們力爭達到三年內200店。南寧500萬用戶,如果我們能服務其中100150萬,就非常好了;如果再能服務到讓他們尖叫,這個市場就大的不得了。

看不出太大的野心,更是一種盡人事聽天命的順其自然。

回顧歷史,美加美正式始于2004年,15年來做對了一件事1、挖掘并滿足用戶需求,滿足消費者對美好生活的追求;2、不斷往上提,提高大家的眼界和收入;3、為廣大農村小生產戶服務,讓他們的產品通過我們直達浪費者。這是劉功鋒對歷史的自我總結。

展望未來,在宏觀復雜和微觀艱辛的普通認知下,他說:現在,是三十年來做實體店的最好時光。